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从某种程度上看，过度的追求 KPI，与创新是相悖的。

最近在进行设计师团队的 KPI 设计，有一些思考，在这里沉淀一下，也想和大家做一些交流。

在专有 KPI 设计这个问题，我们先问自己一下，设计师为什么需要 KPI？

是因为业务团队都有，所以我们也要？还是我们无法准确评估设计师的工作成果？不同设计师的成果差异太大，我们需要统一的标准？还是我们需要设计师了解自己与其他设计师的优势或差距，帮助他们成长？KPI 的存在，一定是为了解决某个或某些问题。而面对不同的设计团队，KPI 的设计思路也不一样。

首先，我们按照团队规模来分，分为「小规模团队」和「大规模团队」。

之所以按照团队规模来分，因为在任何类型的管理中，我们都会面对一个「管理幅度」的问题。「管理幅度」是管理者有效监督与管理直接下属的数量指标，一旦超过某个限度，就无法对下属进行有效的管理。管理学上通常认为，一个人能够直接管理的人数不超过 7 个，一旦超过这个数量，就需要增加串联级，并有效管理的需要。

所以，我们把 7 个人以内的团队称为小团队，这样的团队按我理解，是不需要 KPI 的。

而是有一个前提条件，就是有一个合格的团队管理者，要做到合格，他必须满足一些基本条件。

了解每个下属的能力，有必要的话，可以根据能力分布设置能力标签

团队管理者很大一部分的工作是进行任务的分配与处理，合理的分配任务能够最大化团队绩效，而合理分配的替代，就是让合适的人，做合适的事。

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根据下属的发展预期，帮助他们制定适当的职涯规划

有团队的人也是一样，有的人向往专业精进，有的期待管理赋能。作为一个领导者，对团队成员需要有准确的洞察，把他们的期待，和企业的预期结合在一起。

对过程有效管理，对结果承担责任

员工由于工作内容和职位的限制，通常无法对上面有一个清晰的认识和判断，有效的过程管理，就是站在更高的角度提升价值，实现团队目标。

小规模团队如果长期表现不佳，事先考虑的不是给设计师加 KPI，而是团队管理需要换人了。

接下来，我们说一下「大规模团队」。大规模团队指的是直接管理人数 7 人以上的团队。组织规模的扩大，我们必须增加参与级别，从而达到有效管理的要求。

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管理幅度参数表：权数尺度，管理幅度就越小，需要的管理层次就越多，但是，将会直接面对的一个问题就是，关联级越多，信息交流越不顺畅，沟通成本会纳入该级别的增加成倍的增长，这时候，我们就必须通过 KPI 和 OKR 的设计，让企业所有的成员保证目标的一致性。简单的说，就是当公司的决策层制定目标以后，高层、中层及基层能够保证所做的事情都是为这个目标服务，不同的中心、部门、处组形成达成目标的合力。

所以，设计 KPI 和 OKR 的目的，是为了保证你的阶段性工作与公司的整体目标一致。

我们以电商设计师的 KPI 计算，某个电商企业今年的目标，是 GMV 达到 10 亿，遵循平均客单价逐步增长，需要达到 100W 的订单量，而按照正常转化率 10% 回推，则需要 1000W 的浏览量。假设当前的浏览量只有 500W，那么这个企业运营部门今年的目标就是增加 500W 的浏览量（或者把转化率提高到20%）。那么，设计师的指标就是通过运营创意、广告创意，吸引更多的关注（或通过详情页的优化，把转化率提高）。

明确了设计师的目标，那接下来就把具体的指标分解到各个月份里去完成就行了吗？NO。指标的达成依赖于能力的培养和提升，而能力的提升是一个渐进式的过程，因此我们对于指标的分裂也需要有一个阶段式分布，500W 的新增浏览量，我们把它分割成 4 个季度考核，Q1-50W，Q2-100W，Q3-150W，Q4-200W。我们的考核方式是，月度看过程，季度看结果。月度看能力是否得以提升，季度看指标是否达成。所以，一个完整的季度 KPI 就由这几个方面构成：

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基础指标就是完成基础的 500W（125W /季度）浏览量需要做的事情，过程指标就是为了达成补充的 50W 浏览量需要做的事情，过程可以包括自主学习的时长，参与培训和工作坊的次数等等。日常考勤等公司要求的行为作为加减分项，不占 KPI 比例。

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占比的多少可以根据目标指标的重要程度自由设置，然后再根据季度数据反馈，作有针对性的调整。

以上，就是我针对设计师的 KPI 设计思路，希望能和大家探讨。

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